Wat heeft een organisatie nodig om verder te groeien?

Om als organisatie te blijven verbeteren en innoveren, is het belangrijk dat leren een routinematige activiteit wordt voor medewerkers. In plaats van de periodieke ontwikkelcycli te doorlopen, waarbij je leerdoelen noteert en een halfjaarlijks performance gesprek met de leidinggevende hebt, moet leren een constante factor zijn in het achterhoofd van alle organisatieleden. Behalve de wens om te blijven ontwikkelen, zijn er nog een aantal invalshoeken te noemen die van van grote invloed zijn op het continu leervermogen van een organisatie. Aan de hand van drie bekende uitdrukkingen leggen we dit hieronder uit.

Stilstand is achteruitgang

De 21e eeuw is pas voor één vijfde op weg en staat nu al bekend om haar onvoorspelbaarheid en veranderlijkheid. Ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op en Nederland doet zeker niet onder als het gaat om prestaties, ambitie en innovatie.

Om mee te kunnen in de veranderende maatschappij én de concurrentie is stilstand uit den boze. Wie niet meebeweegt met ontwikkelingen, met vraag en aanbod, verliest uiteindelijk de wedstrijd. Voor een organisatie is het daarom cruciaal om wendbaar te blijven. Wendbaar in beleid, in leidinggeven en wendbaar personeel. Die wendbaarheid kan je ‘normaal’ maken door dit als een continu proces in de werkwijze van de organisatie te laten bestaan. Let wel, er zit een belangrijk verschil tussen continu presteren en continu leren. Als we doorslaan in het streven naar het hoogst haalbare, en dat doen we meer dan gemiddeld, zo blijkt uit de cijfers, dan belanden we in depressies en kunnen we niet goed omgaan met tegenslagen. 

In het boek ‘21 lessen voor de 21e eeuw’ stelt professor Yuval Noah Harari dat verandering de enige constante is in deze eeuw en om daar succesvol in te zijn hebben we het volgende nodig: 

• kunnen omgaan met veranderingen;

• kunnen leven met onzekerheid;

• kunnen leren, ook na je 50ste;

• beschikken over mentale en emotionele stabiliteit;

• jezelf opnieuw kunnen uitvinden (een timmerman schoolt zich bijvoorbeeld om tot programmeur) 

• én last but not least: jezelf echt kennen. 

Deze eigenschappen moeten binnen een organisatie benadrukt worden en hebben allemaal een directe link met het concept van continu leren. Wat opvalt in dit rijtje, is dat alle eigenschappen op het individu gericht zijn. Beschikken over zelfredzaamheid en verantwoordelijkheid zijn voorwaarden om iets bij te kunnen dragen aan je omgeving. Op zich logisch, want de gezondheid van de werknemers weerspiegelt immers de gezondheid van de organisatie.

Download de whitepaper 'Continu leren met onze Rakoo Learnings'

Alles wat je aandacht geeft, groeit 

Een aloude wijsheid is die van Aristoteles. En het is belangrijk dat je die aandacht op de juiste dingen richt. Met simpel hard werken kom je niet veel verder. Psychiater Dirk de Wachter maakt zich al jaren zorgen over het ziekteverzuim en zegt daarover: “Ik denk dat burn-out veelal te maken heeft met te weinig aandacht, en niet met te veel werkuren.” Succesvolle organisaties hebben veel oog (en dus aandacht) voor de talenten van medewerkers en zijn continu op zoek naar manieren om dit te stimuleren. Daarbij is alleen vlieguren maken, oefenen om het oefenen, niet voldoende. Er is hier een sterke doelgerichtheid nodig die jijzelf of je leidinggevende bepaalt. Oefenen met aandacht is de enige manier om nieuwe kennis te vergaren, vaardigheden en talenten te ontwikkelen. Ook hier komt de zelfkennis in alle lagen van de organisatie weer terug. Wat heb ik nodig om te excelleren in mijn werk? Wat heeft onze organisatie nodig om verder te groeien?

Je bent zo sterk als je zwakste schakel

In het boek ‘Macht der gewoonte’ van Charles Duhigg, staat een verhaal beschreven uit 1987 over staalfabriek Alcoa in Amerika. In de fabriek werd een nieuwe directeur Paul O’Neill aangesteld, die naar verwachting, de winstcijfers zou laten exploderen. Tijdens zijn eerste speech op de aandeelhoudersvergadering kwam hij echter met een heel andere doelstelling, wat niet goed werd ontvangen bij de aandeelhouders. O’Neill wilde zich namelijk gaan richten op de ongelukken op de werkvloer. Zijn streven: nul sterfgevallen. Sommige aandeelhouders gooiden meteen hun aandelen in de verkoop, anderen bleven wantrouwend en afwachtend, maar gaven het een kans. Het nieuws van de nieuwe doelstellingen verspreidde zich al snel tot aan de werkvloer in de fabriek en zorgde daar uiteraard voor veel waardering en motivatie. Alle medewerkers konden meedenken, suggesties en aanpassingen doen. De werkprocessen die erop volgden, zorgden al snel voor meer efficiëntie en minder ongelukken. Uiteindelijk was dit een gouden zet van O’Neill en stegen de aandelen meer dan het dubbele. 

Organisaties die een dergelijke leercultuur nastreven zoals Alcoa al deed in de jaren ‘90, werken veel efficiënter en creëren meer betrokken personeel. Die zwakste schakel die blijft, maar het niveau daarvan ligt wel op een veel hoger niveau.  

Bereik jouw organisatiedoelen vandaag nog met een online academy.