Van trend naar praktijk

De echte uitdaging van L&D ligt niet in weten wat belangrijk is, maar in het organiseren ervan. Aan de ene kant beweegt L&D richting een strategische rol, van uitvoerder naar architect. Aan de andere kant blijft de inrichting van de organisatie dus achter. Processen sluiten niet aan. Prioriteiten zijn versnipperd. En de vraag "Waar investeren we in?” blijft onbeantwoord.

Het is verleidelijk om vol in de sneltrein van verandering te stappen. AI, gepersonaliseerd leren, skills-based werken, er wordt volop in geïnvesteerd. Programma’s rond nieuwe skills worden opgetuigd om mensen snel bij te spijkeren. Daarmee belandt L&D al snel weer in een vertrouwde rol: content ontwikkelen. Die reflex is begrijpelijk. Niemand wil achterblijven.

Maar hoe zit het met de basis? Welke teams en managers zijn klaar voor transformatie en wie voelen zich nog onvoldoende ondersteund? 

Skills als communicatie en verandermanagement leveren structureel het meeste rendement op. Ze zorgen ervoor dat andere initiatieven landen, gedragen worden en daadwerkelijk effect hebben. Onderzoek van het McKinsey & Company (De Stand van organisaties, 2023) laat zien dat transformaties significant succesvoller zijn wanneer organisaties investeren in leiderschap, communicatie en gedragsverandering, in plaats van alleen in systemen en processen.

L&D profiel van de toekomst 

Voor L&D betekent dit concreet iets anders doen. Minder tijd naar het ontwikkelen van content en het organiseren van programma’s, en meer naar het inrichten van de randvoorwaarden waarin leren werkt, zonder ‘transformatie gap’.

Als we dit samenvatten, zien we de volgende stappen voor de toekomstige L&D’er:

1. Scherpt gewenst gedrag aan en vertaalt dit naar concrete verwachtingen voor managers en teams.

2. Richt systemen zo in dat ze dit gedrag ondersteunen, met dashboards, gespreksstructuren en integratie in bestaande werkprocessen.

3. Meet wat ertoe doet en kijkt verder dan alleen afronding van leeractiviteiten. Engagementdata, leeranalyses en feedback maken inzichtelijk waar de echte gaps zitten.

4. Stuurt op skills en toekomstgericht vermogen door inzicht te creëren in huidige en benodigde capabilities, en deze continu te verbinden aan organisatiedoelen.

5. Voert actief het gesprek met de business en het MT over prioriteiten, keuzes en impact. Niet als uitvoerder, maar als sparringpartner die helpt bepalen waar leren het verschil maakt.

De rol verschuift. Minder uitvoeren, meer sturen. Neem jij al die regie, of wacht je tot de organisatie erom vraagt? 

Is jouw organisatie klaar om het operationele los te laten en L&D strategisch in te zetten? De vraag is: ben jij dat ook?